练内功,谋长远。 撰文 | 彦飞 编辑 | 王靖 来源 | 盒饭财经(ID:daxiongfan) 收缩规模、聚焦主业,把利润和现金流摆在更重要位置上,正成为国内科技公司的共识。 近日任正非“把寒气传递给

京东如何抵御“寒气”?

练内功,谋长远。

撰文 | 彦飞

编辑 | 王靖

来源 | 盒饭财经(ID:daxiongfan)

收缩规模、聚焦主业,把利润和现金流摆在更重要位置上,正成为国内科技公司的共识。

近日任正非“把寒气传递给每一个人”的言论迅速在社交媒体上引发热烈讨论。但在任正非敲响警钟之前,已经有不少企业形成类似观点,并主动寻求改变。京东是其中之一。

同一天,京东集团发布2022财年第二季度业绩。报告期内,京东净收入2676亿元人民币,同比增长5.4%;非通用会计准则下,经营利润为58亿元,同比提升132%;归属普通股股东的净利润为65亿元,同比提升41.3%;经营活动现金流净额为511亿元,同比增长31%,环比增长10.3%。

分板块来看,集团核心业务京东零售实现经营利润82亿元,同比提升36.7%;京东物流则扭亏为盈,贡献3600万元经营利润。

其余两块业务中,今年第一季度并表的达达集团亏损4.2亿元;涵盖了京喜、京东产发、京东海外等板块的新业务经营亏损20亿元,相比去年同期减亏10亿元。

不过,京东也面临着用户增长放缓的压力。上季度,京东年活跃用户达5.808亿,相比去年同期增长近5000万,但仅比今年第一季度增长30万,如果扣除京喜的因素,京东零售的活跃用户单季新增了1000万。

在第二季度财报电话会议上,京东集团CEO徐雷坦承,“由于疫情原因,二季度成为了京东自上市以来挑战最大的一季度。”

但他也表示,虽然受到短期影响,但京东的长期战略依然不变,包括继续发展下沉市场、布局同城零售深挖用户需求,不断打造供应链能力和打造开放平台生产四大方面。

在徐雷看来,京东做的是修炼内功,也就是提升精细化经营效率,确保健康的利润率和现金流;同时继续长期投入创新投入、为长期战略布局。

从京东上季度的经营策略来看,所谓“内功”既包括在保持核心业务稳健的前提下,收缩非核心业务、压缩营销开支,提升人效和服务品质,深度挖掘核心用户群的价值;也包括继续加码物流、技术等方面的投入,推动“链网融合”,赋能供应链上下游。

最新的财报表明,京东控制了费用规模、增加了季度利润,带来了更充裕的现金流;同时,与实体经济进一步绑定,为穿越周期波动、实现长线增长蓄积能量。

今年上半年,京东的难题之一是,如何在疫情造成的不利外部环境中,在降低成本的同时,保持核心业务的成长性。

第二季度,国内社会零售总额表现不佳,由此而来的压力传导至各行各业,京东也不例外。

以京东零售的核心品类——3C数码家电为例,今年以来,全行业在供需两侧均遭遇负面影响,部分地区的供应链效率降低,消费者买新换新的欲望下滑。上季度,京东这部分业务的营收为1366亿元,与去年基本持平。

日用百货仍在增长,但增速中规中矩。报告期内,京东来自一般商品的营收为894亿元,同比增长8%,相比以往季度约30%的增速下调明显。

整体来看,第二季度京东自营零售业务的营收为2260亿元,同比增长2.9%。加上平台商家和广告等收入,京东零售上季度营收为2416亿元,同比增长3.9%,在集团总营收的占比超过90%。

相较京东以往季度的表现,不到5%的季度增速并不算高。不过,结合营销费用的降幅来看,这一数字也体现了降本增效的阶段成果。

上季度,京东营销费用为95亿元,同比收缩逾10%。这在有着618年度大促的第二季度并不常见。作为对比, 一分快三在线计划网站京东2021年营销费用增长43.7%,今年第一季度同比增长24%。

营销开支明显减少,销售额仍然在上升,京东的花钱效率有所提高。而用户指标的提升,表明公司服务用户——尤其是核心用户——的能力并没有因为投入变少而下滑。

今年第二季度,京东集团的年活跃用户环比仅增长30万。但细究起来,报告期内京东零售的年活跃用户环比增长1000万,只不过这部分增量被京喜等新业务的收缩部分抵消。用户活跃度方面,第二季度的DAU(日活跃用户)同比增长25%,用户购物频次和人均贡献收入也在同步提升。

京东在财报中特别强调了京东PLUS会员的表现。用户通过购买会员,能够享受到1200多个品牌的专属优惠;平台除了赚取会员费,也能借此拉高用户黏性和购买频次。截至今年7月,京东PLUS会员人数突破3000万,半年新增500万。

值得注意的是,虽然京喜拼拼的覆盖地域收缩,但京东并非要放弃下沉市场。

在财报电话会议上,徐雷称京东要在下沉市场“做宽用户广度”,而“下沉市场肯定还是用户增长的一个主力市场”。根据公开信息,凭借京喜等下沉业务,京东过去一年新增约7000万用户。

另一方面,即时零售等新业务探索也在继续推进。财报发布当天,京东持有多数股权的达达集团换帅,京东零售CEO辛利军出任董事会主席。该公司是即时零售和配送品牌“京东到家”的主要业务载体,辛利军亲自掌舵,意味着这块业务的战略地位上升。

不过,徐雷并不希望现阶段把即时零售的预期抬得过高。他在电话会议上称,京东会把同城零售作为重要业务,加强投入和布局,但目前仍在整合过程中。“整个行业都在杀入这个赛道,但京东仍然要做出理性判断。”徐雷说。

对于任何一家公司而言,经营侧的降本增效都会有极限,企业的长期发展不可能以此为基石,必须找到足以对抗短期波动的核心竞争力。

京东的核心竞争力是供应链。无论是电商和线下零售,还是物流、金融、健康等分支业务,其内核都是供应链能力。京东围绕供应链推动的“链网融合”,是把不同的供应链条,融合为多链接网状结构。

供应链通常可划分为四个模块:商流、物流、信息流和资金流,覆盖原料供货商、生产商、仓储商、运输商、分销商、零售商和最终消费者。

比如,消费者在电商平台查看商品信息,属于信息流;下单付款是资金流;商品调运和配送,又可以归入商流和物流的范畴。这四部分存在联动,但并不交叉。

但这套模型存在堵点问题:假如消费者看中商品、付了钱,平台调配了货物,却因为物流无法送达选择退货。那么,整个系统就需要回退,导致效率降低、成本升高。在疫情期间,京东在北京上海等地的退货率明显上升,堵点更加凸显。

链网融合的目标就是解决上述难题。它将直线型的供应链,发展为多链接的供应网络;如果某一个节点堵塞,可以快速寻找新的路径,比如更换物流服务等,确保系统通达度和交易完成率,提升系统运转效率。

今年8月以来,京东在多个场合为链网融合做宣传。但在此之前,它已经在5月份提出“有责任的供应链”,更早时候还推出“织网计划”,两者共同构成链网融合的主要内容。

按照辛利军此前的说法,“有责任的供应链”涵盖了京东的硬供应链和软供应链能力,能够在不同应用场景落地,尤其是“平时服务,灾时应急”。这其实就是增强供应链韧性,与链网融合的目标相一致。

织网计划主要涉及仓储物流体系的建设。根据京东公布的数据,京东物流目前在全国运营超过1400个仓库。这让大约90%的京东自营线上订单实现当日和次日达,全国94%的区县、84%的乡镇实现当日达和次日达。

目前来看,链网融合对于京东物流板块拉动明显。今年第二季度,京东物流营收达313亿元,同比增长20%,增速为集团各业务板块之首;不按国际通用会计准则,调整后净利润2.1亿元,同比扭亏为盈。

不过,京东对于链网融合的期待,并不仅仅停留在带来更多物流收入上。

链网融合要求实现货网、仓网、云网的深度融合,也就是“三网通”。京东试图在此框架下,进一步输出渠道、技术和数据等维度的能力,让上下游合作伙伴卖得更多、活得更好。

以货网为例,京东希望做全渠道,除了自营和第三方电商渠道,还要加入线下触达能力,包括线下直营门店、京东新百货、七鲜超市、京东大药房等。此外,这张网还接入了全国300个城市的数百万家门店,包括社区便利店、菜店、花店、汽修店等不同业态。这让商家在线上渠道之外,有了更多渠道触及不同消费场景和用户。

又比如,京东的仓网除了提供仓储配送服务,也在向品牌商输出库存管理优化能力。这在京东最擅长的3C家电板块尤为常见。

海信是京东的长期合作伙伴。京东相关负责人透露,从今年4月起,双方围绕销售计划、入库计划、产销存预测、采购计划和排产计划进行合作,实现供应链全链路可视、可诊断,由传统的“见单生产”,升级为预判市场需求的“按计划生产”,目前已将库存周转天数降低1.3天,现货率上升4.1%,新增供应链收益超千万元。

在第二季度财报电话会议上,徐雷多次提到了“周期”与“长期”。他认为,中国经济经历了非常长时间的高速发展,但经济发展必然存在周期性,也因此会给企业发展带来阶段性的挑战。

这番言论的潜台词是,企业需要找到周期性的应对手段。而在京东发展史上,与宏观周期共振的困难和应对并不鲜见。

例如,大约一两年前,国内电商新用户红利日趋枯竭,主要玩家均面临着越来越大的增长压力。京东很快推出主攻下沉市场的京喜,上线12个月内带来约7000万新用户。

到了今年第二季度,京喜规模有所收缩,但它带来的新用户沉淀下来,并转化为主力消费群体。虎嗅此前援引知情人士言论称,2021年来自下沉市场的新用户,在“首次在京东APP消费新用户”中的占比很高;在潮玩、宠物、美妆、3C等垂类,这些用户的购买热情超出预期。

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又比如,在疫情影响下,今年以来同城即时零售成为兵家必争之地。京东正在加速布局,今年3月成立同城业务部;一个季度后,又让京东零售的一把手辛利军兼管达达集团。

不过,在兵来将挡地应对周期之外,企业也需要为长远发展做打算。徐雷将其称作企业的“长期思考框架”,与追求短期爆发性增长的经营理念区隔开来。他认为,企业需要提前做好必要的、基于长期的战略布局和能力建设,这样才能在周期波动时稳健发展,展现更大的价值、获得更长远的发展机会。

从第二季度来看,京东“谋长远”的方式,主要集中在供应链的打磨升级上。“链网一体”的推进,让京东供应链的价值超越东西多、送得快、服务好等C端场景,越来越多地向上游延展,通过数智化技术连接和惠及更多B端参与者。

在此过程中,京东继续增强与实体经济的关联。此前,它已经建成规模庞大的仓储物流和线下零售体系,事实上已经不再是单纯的电商公司;“链网一体”则让京东能够把自身的资源和能力输出给更多第三方企业,帮助后者实现数字化转型和降本增效。京东将这套合作共生的发展模型称为“以实助实”。

这里面也蕴含着京东的自我定位:它不是一家电商平台,而是“新型实体企业”,既有实体企业基因和属性,也具备数字技术和能力。

从资本维度来看,在全球互联网概念股走势低迷的大背景下,京东的这一属性有助于与其他平台型电商形成区别,打开新的想象空间,进而重构估值方式、重振股价。

但“新型实体企业”的价值并非止步于此。它代表着一种新的发展理念:消除线上与线下、互联网与实体经济的观念分野,利用数字技术全程参与实体经济、全栈赋能合作伙伴,从而摆脱单一行业周期性起伏的不利影响,真正实现长期主义的发展范式。

不过,正如徐雷所言,未来或许仍然会有不确定性因素的扰动。许多企业都试图按照长期主义的哲学行事,但大部分都在中短期的各种压力面前不了了之。以京东的体量,它在面对扰动时承受的压力更大。在接下来几个季度中,京东如何真正秉持长期主义,仍然是一项至关重要的挑战。



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